Gendarmería enfrenta uno de los periodos más críticos de su historia reciente. Como la institución encargada de resguardar a quienes han sido considerados los más peligrosos del país, su labor se desarrolla bajo una constante tensión, con una población penal en permanente aumento, cárceles sobrepobladas, presupuesto insuficiente, migración de bandas de crimen organizado y funcionarios cuya vida se ve en riesgo cada día.

En este complejo escenario, Gendarmería no solo enfrenta lo previsible de este tipo de instituciones, sino que su Dirección y gremios asociados han sido objeto de cuestionamientos sobre probidad, tal como reveló un reciente artículo publicado por la Unidad de Investigación de Radio Bío Bío respecto a acusaciones de corrupción alrededor del manejo de sumarios administrativos.

En medio de la crisis que se ha ido forjando durante años, en septiembre de 2024 la renuncia de Víctor Provoste Torres, Subdirector Operativo en retiro, dejó en evidencia el alcance de la crisis institucional. Si bien desde la entidad se informó que se le solicitó dar un paso al costado, Provoste sostuvo en conversación con Radio Bío Bío que fue una decisión propia, motivada por no querer continuar en un puesto de jefatura en una institución con los problemas éticos y de gestión que estaba observando, “justamente un punto de no retorno en relación a cómo el Director estaba llevando la institución”.

En su primera entrevista pública tras su salida, Provoste arroja luz sobre las tensiones internas que atraviesa Gendarmería, las malas prácticas, los conflictos frente a crisis, la penetración del crimen organizado, la importancia de la probidad y el vínculo entre la impunidad de funcionarios y el tráfico al interior de las cárceles. ¿Qué llevó a un alto mando como Provoste a dejar su puesto tras casi 34 años de servicio? A continuación, sus respuestas ofrecen una visión desde el interior.

¿Cómo ha ido evolucionando Gendarmería desde que usted entró respecto a temáticas que hoy le afectan?

La institución ha tenido un salto importante, tanto cuantitativo como cualitativo desde el período de los 90, cuando yo empecé en la institución, pasando por el 2000, hasta la fecha. No solamente con respecto al tema dotacional, sino también con el tema logístico, incorporación de tecnología etcétera. Pero siempre, desde la base que teníamos ya íbamos muy atrás respecto a la formación del personal.

Voy a poner un ejemplo. Recién a fines del 2023-mediados del 2024 se incorporan ciertas cátedras, especialmente diplomados, que tenían que ver con crimen organizado, y con números muy reducidos para el personal. Y eso fue una crítica bastante importante porque nosotros ya veíamos desde lo institucional, mucho antes y desde la anterior administración, que el crimen organizado iba a permear fuertemente en temas de probidad al interior de las cárceles, y por lo tanto, el tema formativo era primordial. El crimen organizado, lo que busca es permear y su primera fuente para poder lograr sus objetivos es la gente que los custodia.

Pero desde la propia Dirección la visión era otra.

¿Cuál?

La visión era crear el frente comunicacional en relación a la incorporación de toda esta logística: pistolas de drones, la incorporación de la división de celular, pero sin embargo, la cantidad de población penal iba también mermando la propia seguridad de los centros penitenciarios.

Ese es el ejemplo de Santiago 1.

Al menos cuando yo dejé Gendarmería, bordaba alrededor de 7.000 internos, no sé cuántos tendrán hoy día. Era la única cárcel concesionada que estaba pagando en ese momento multa, las otras cárceles concesionadas no estaban pagando multa y se estaba haciendo un enorme esfuerzo sobrepoblando las cárceles tradicionales (públicas), por lo tanto empezamos a tener ciertos conflictos con las cárceles tradicionales. Entonces, desde la Subdirección Operativa, propusimos empezar a pagar multas en algunos recintos concesionados para efectos de ir un poco descongestionando aquellas cárceles tradicionales. Eso no se logró. Si se habrá hecho ahora, lo desconozco.

Es por eso que yo señalo justamente desde el tenor de la carta que había diferencias frente a la mirada institucional, porque mi cargo era el responsable justamente frente a cualquier situación que ocurriera en la unidad y el gran temor era la pérdida de vidas humanas, no solamente de población penal, sino también de los funcionarios. Era una preocupación bastante fuerte, y que se veía justamente que podía ocurrir algún tipo de desgracia.

En su carta habló de diferencias en cómo el director estaba llevando la institución ¿tiene algún ejemplo de esos desacuerdos?

Una de las ideas más importantes tenía que ver con la situación del llamado comunicacionalmente “motín” en la cárcel de alta seguridad REPAS, en la que ocurre la destrucción de celdas, se planteó desde la Subdirección Operativa que había un déficit de observación desde el aspecto médico, sobre todo en la psiquiatría. Porque efectivamente el régimen que tiene esa cárcel es bastante estricto y la infraestructura de esa cárcel también genera ciertas situaciones de tensión en el personal propiamente tal y, por supuesto, en la población penal.

De hecho hicimos gestiones con equipos médicos desde el hospital psiquiátrico, pero lamentablemente no llegaron a buen puerto. Pero fue un planteamiento que se hizo al director para que lo planteara al Ministerio de Justicia: tener ciertos diagnósticos psiquiátricos a la población penal que nosotros teníamos ahí principalmente la población penal extranjera.

¿Cuáles cree que son las principales falencias del actual sistema respecto al crimen organizado?

Principalmente hay que ver un tema normativo, que aborda un aspecto amplio a cómo se aborda la reclusión de personas vinculadas al crimen organizado.

Nosotros tenemos ejemplos, y se ha planteado también en algunas cátedras respecto al tema italiano: no basta solamente con hacer la cárcel y que sea de máxima seguridad, sino también la intervención tiene que ser basada desde el aspecto de máxima seguridad. Y esa intervención no solamente va hacia la población penal, sino que también hacia el propio personal que labora en esas unidades.

Cuando se pone en marcha el REPAS, tenía población reducida, pero llegamos a tener cerca de 30 internos, a lo menos en el momento que yo me retiré. Con las consecuencias que ocurrieron de ese “motín”, hubo también una reflexión interna.

Lo que se rescató, como lección aprendida, es que se requiere tener un equipo de intervención como lo tenían otras unidades para que cuando ocurra una situación de crisis, puedan intervenir rápidamente, profesionalmente y puedan sofocarla. No basta solamente con confiar en que la infraestructura propiamente tal va a poder contener este tipo de intentos. El interno tiene todo el tiempo del mundo para pensar, crear y hacer.

Además de las diferencias que mantenía con el Director, ¿qué otros factores llevaron a su renuncia?

Uno de los temas principales de mi renuncia, y que también yo lo expresé en mi carta, es el tema de los sumarios administrativos. Sumarios que, claramente desde mi punto de vista, iban más enfocados en temas personales que propiamente temas que tenían que ver con la objetividad. Muchos sumarios con designación de fiscales a dedo y que una vez designados los fiscales no tenían ningún avance.

Muchas veces frente a situaciones que ocurrían institucionalmente la primera respuesta era la de ordenar un sumario administrativo, un poco la frase cliché para el efecto comunicacional, pero no se iba al fondo de lo que estaba ocurriendo en razón de la propia institución, y que muchas veces eran por temas de probidad administrativa.

¿Qué tan importante es el actuar de la institución frente a dudas de probidad en los funcionarios?

El tema de la probidad es sumamente importante. Al detectarse situaciones con funcionarios, la respuesta también tiene que ser inmediata.

En mi gestión hubo ciertas denuncias que tenían que ver con temas de prioridad pero que, desde lo mediático, se ordenaba el sumario administrativo, pero no se veía ningún avance.

Por ejemplo, lo ocurrido en la colonia de Llolleo, que era de funcionarios, y que por razones de infraestructura tuvo que cerrar. Ahí hubo una licitación para remodelar ese espacio que era de esparcimiento para los funcionarios, principalmente en época estival, pero sin embargo, todo su mobiliario, toda su logística, desapareció, y al momento de ser investigado, se detectó que ese bien fiscal fue sacado con vehículos de la propia institución de un departamento que dependía de la Subdirección Operativa. El Director Nacional ordenó un sumario administrativo, pero no tuvo ningún avance, porque ese departamento dependía de un oficial que era uno de los designados por el propio Director Nacional.

¿Por qué sumarios de este tipo no avanzan?

Cuando se buscaba callar ciertas cosas, o beneficiar a ciertos grupos y asociaciones, ocurrían este tipo de cosas como la designación de fiscales a dedo, para efecto de que los trámites se extendieran y se lograran a veces las prescripciones del hecho.

No se puede permitir que un sumario administrativo se alargue demasiado, porque al final lo que queda es la sensación de impunidad, y por lo tanto, esos funcionarios ni siquiera denuncian. Algunos dicen: ¿Para qué voy a denunciar si al final esto va a quedar en nada?

Es lo que también el resto de los funcionarios quieren ver, que se tomen medidas, para efecto de que las acciones sean respaldadas. Porque ese funcionario que trabaja en la Unidad Penal, que se enfrenta todos los días con la población penal, con una inferioridad numérica, módulos donde hay más de 100 internos con 2 funcionarios… cuando ocurren este tipo de situaciones las desmotivaciones son sumamente importantes. Quizás por eso también es el alto número de licencias médicas o ausentismo laboral.

¿Qué efecto tiene en los funcionarios corruptos esta impunidad?

Cuando el funcionario corrupto ve justamente que la impunidad en cierta manera los favorece, continúa, podría aumentar el peligro incluso que pueden ingresar un tipo de armamento.

Y lo que es más grave aún el contagio de aquellos funcionarios que hayan ingresado algo chiquitito, ven que no les pasa nada y empiezan a aumentar. Desde el aspecto investigativo uno debiese preocuparse más por aquellos que están ingresando celulares, cosas pequeñas, porque de pasar de lo pequeño a lo grande, el periodo es muy corto.

Y esto creo que es un tema sumamente importante de tocar, porque esto es un efecto cadena. Y no lo digo simplemente yo, son situaciones que están documentadas, no ocurre solamente en Chile.

Que las investigaciones lleguen a hechos concretos, sobre todo a sanciones, y si esas sanciones son la destitución… se hace sumamente importante. No puedo entender cómo desde la propia Dirección Nacional se le acepte la renuncia a un funcionario que en su propia declaración dijo que facilitó la fuga de internos.

¿Qué sensación le ha dejado esta situación?

Yo quedo con la sensación de que, frente a todo lo que ha ocurrido institucionalmente, hay una cierta red de protección que, a lo menos, deja pasar cosas frente a lo que está pasando. Llama la atención que frente a algunas situaciones no se pida cuenta, pero que frente a otras, sí.

No puede ser de que el Director Nacional de Gendarmería esté teniendo ciertas rencillas o persecuciones por tener una “armonía”, entre comillas, con asociaciones que albergan un número importante de funcionarios, o privilegiando ciertas asociaciones en pos de otras.

Me llama la atención justamente lo que ocurrió con el Coronel Muñoz (suspendido por un sumario abierto hace dos años por presunta filtración de información), la forma en que se actuó. Él está suspendido, con retención de sueldo, entonces, ¿cómo no van a tener miedo algunos funcionarios si efectivamente las herramientas que tiene el fiscal administrativo son amplias, y si, cosa que no debiese ser, el fiscal está influenciado?

Los fiscales administrativos debiesen ser independientes. No puede ocurrir que por instrucción de cierta autoridad, el fiscal genere diligencias en razón de lo que le vaya diciendo la autoridad.

Esos aspectos al final gatillaron justamente mi alejamiento porque en definitiva yo no quería ser cómplice frente a lo que estaba viendo.

¿Qué se puede hacer para evitar este tipo de situaciones en Gendarmería?

Yo creo que habría que echar un vistazo a la normativa, al tema jurídico. ¿Es estrictamente necesario desde lo administrativo que el Director Nacional ordene sumarios administrativos? Porque en definitiva, ¿después quién va a resolver ese sumario que ordenó el propio Director Nacional? ¿Va a ser juez y parte? Porque quien ordenó el sumario va a ser el mismo que tiene que resolverlo, entonces a lo mejor ya tiene un prejuicio. Pero lo establece la normativa. Entonces ahí habría que ver cómo se mejora esto desde el aspecto normativo.